La mayoría de los directivos, y
responsables de unidades de negocios, conocen y practican a la perfección el
proceso de planificación estratégica. De él, emanan todos los planes
estratégicos de la empresa, tanto a largo como a medio y corto plazo, así como
los planes operativos anuales de las diferentes áreas funcionales de la
compañía. Estos son procesos muy depurados en casi todas las empresas y a
través de ellos, damos forma a nuestra manera de actuar y proceder con el
mercado y los clientes, buscando que nuestras cuentas de resultados anuales
cubran la expectativa deseada.
Sin embargo no todas las empresas
cuidan con detalle el proceso de inteligencia previo a la elaboración de estos
procesos estratégicos, con lo que en la mayoría de los casos, los
planteamientos, hipótesis de crecimiento, escenarios de operaciones, etc… sobre
los cuales tomamos decisiones para establecer nuestros plan de acción, son
erróneos, o cuando menos poco ajustados a la realidad. Esto es así por dos
razones: primera, porque la mayoría de las empresas no cuentan con las
capacidades de inteligencia necesarias dentro de la empresa y por lo tanto no
hay profundidad en el proceso de investigación previo y, segundo, porque la
mayoría de estos análisis se practican exclusivamente desde “dentro” de la
empresa y por lo tanto la visión es muy sesgada, ya que los responsables del
proceso de inteligencia y de pensamiento estratégico están completamente
mediatizados por la cotidianidad de la empresa y así, al final, los análisis
carecen de la objetividad que se precisa.
Pongamos un ejemplo sencillo. En
realidad el gran desafío al que todos nos enfrentamos es conocer la respuesta a
una pregunta clave: ¿Qué
quieren nuestros clientes? Si pudiéramos encontrar la respuesta
correcta a esta pregunta, en realidad todo sería más sencillo, ya que lo único
que tendríamos que hacer es poner los medios para llevar hasta el cliente lo
que necesita y ello sería un problema exclusivo de organización estratégica y
de recursos de marketing. EL gran problema es que para saber qué quieren
nuestros clientes, o lo clientes potenciales, necesitamos poder entenderles, y
es ahí, donde se precisa un proceso de inteligencia serio y depurado que nos lleve a alcanzar las
respuestas idóneas. En la mayoría de los casos, las empresas no son capaces de
responder a esta pregunta con objetividad y suelen acabar respondiendo lo que “a la empresa le gustaría que los clientes
quisieran de ella”. Y eso, en muchos casos está muy lejos de lo que los
clientes “de verdad quieren”.
Para poder entender al cliente es
necesario salir del contexto de la empresa y del mercado y fijar un marco de
análisis que tenga como eje fundamental el entendimiento de “Cómo vive la gente”, como vive el
cliente, cuáles son sus dinámicas de vida y si de ellas se derivan espacios que
abran ventanas de oportunidad a nuestros negocios. Y si es así, a partir de
ello iniciar en ese punto el proceso estratégico ordenado que nos permita
tangibilizar eso en realidades (productos y servicios) que encajen de verdad.
Lo ilustro con un ejemplo
antiguo pero muy claro: hace décadas, los analistas de inteligencia de
SONY, analizando las nuevas tendencias
de vida entre los americanos, se dieron cuenta que a las personas les había
dado por “correr”, es decir por practicar lo que entonces se llamaba “jogging”
“footing” y hoy se llama “running”. De esa observación, llegaron a la
conclusión que si la gente pudiera correr mientras escuchaba música, su
experiencia sería mucho más intensa para ellos y de ahí derivó el nacimiento
del antiguo “Walkman”. Es decir, de una tendencia de vida entre las personas,
la compañía encontró una ventana de oportunidad en la que generar una nueva
idea que se pudiera integrar en la vida de las personas. EL resto de la
evolución de esta actividad ya la conocemos todos.
SI no entendemos “Cómo viven las
personas” no seremos capaces de encontrar nuevas ideas. Pero entender al
cliente es un proceso de inteligencia muy complejo que requiere de gente
preparada para ello y sobre todo una mentalidad abierta desde la dirección de
la compañía.
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