martes, 18 de noviembre de 2014

ENTENDER AL CLIENTE

La mayoría de los directivos, y responsables de unidades de negocios, conocen y practican a la perfección el proceso de planificación estratégica. De él, emanan todos los planes estratégicos de la empresa, tanto a largo como a medio y corto plazo, así como los planes operativos anuales de las diferentes áreas funcionales de la compañía. Estos son procesos muy depurados en casi todas las empresas y a través de ellos, damos forma a nuestra manera de actuar y proceder con el mercado y los clientes, buscando que nuestras cuentas de resultados anuales cubran la expectativa deseada.
Sin embargo no todas las empresas cuidan con detalle el proceso de inteligencia previo a la elaboración de estos procesos estratégicos, con lo que en la mayoría de los casos, los planteamientos, hipótesis de crecimiento, escenarios de operaciones, etc… sobre los cuales tomamos decisiones para establecer nuestros plan de acción, son erróneos, o cuando menos poco ajustados a la realidad. Esto es así por dos razones: primera, porque la mayoría de las empresas no cuentan con las capacidades de inteligencia necesarias dentro de la empresa y por lo tanto no hay profundidad en el proceso de investigación previo y, segundo, porque la mayoría de estos análisis se practican exclusivamente desde “dentro” de la empresa y por lo tanto la visión es muy sesgada, ya que los responsables del proceso de inteligencia y de pensamiento estratégico están completamente mediatizados por la cotidianidad de la empresa y así, al final, los análisis carecen de la objetividad que se precisa.
Pongamos un ejemplo sencillo. En realidad el gran desafío al que todos nos enfrentamos es conocer la respuesta a una pregunta clave: ¿Qué quieren nuestros clientes? Si pudiéramos encontrar la respuesta correcta a esta pregunta, en realidad todo sería más sencillo, ya que lo único que tendríamos que hacer es poner los medios para llevar hasta el cliente lo que necesita y ello sería un problema exclusivo de organización estratégica y de recursos de marketing. EL gran problema es que para saber qué quieren nuestros clientes, o lo clientes potenciales, necesitamos poder entenderles, y es ahí, donde se precisa un proceso de inteligencia serio  y depurado que nos lleve a alcanzar las respuestas idóneas. En la mayoría de los casos, las empresas no son capaces de responder a esta pregunta con objetividad  y suelen acabar respondiendo lo que “a la empresa le gustaría que los clientes quisieran de ella”. Y eso, en muchos casos está muy lejos de lo que los clientes “de verdad quieren”.
Para poder entender al cliente es necesario salir del contexto de la empresa y del mercado y fijar un marco de análisis que tenga como eje fundamental el entendimiento de “Cómo vive la gente”, como vive el cliente, cuáles son sus dinámicas de vida y si de ellas se derivan espacios que abran ventanas de oportunidad a nuestros negocios. Y si es así, a partir de ello iniciar en ese punto el proceso estratégico ordenado que nos permita tangibilizar eso en realidades (productos y servicios) que encajen de verdad.
Lo ilustro con un ejemplo antiguo pero muy claro: hace décadas, los analistas de inteligencia de SONY,  analizando las nuevas tendencias de vida entre los americanos, se dieron cuenta que a las personas les había dado por “correr”, es decir por practicar lo que entonces se llamaba “jogging” “footing” y hoy se llama “running”. De esa observación, llegaron a la conclusión que si la gente pudiera correr mientras escuchaba música, su experiencia sería mucho más intensa para ellos y de ahí derivó el nacimiento del antiguo “Walkman”. Es decir, de una tendencia de vida entre las personas, la compañía encontró una ventana de oportunidad en la que generar una nueva idea que se pudiera integrar en la vida de las personas. EL resto de la evolución de esta actividad ya la conocemos todos.
SI no entendemos “Cómo viven las personas” no seremos capaces de encontrar nuevas ideas. Pero entender al cliente es un proceso de inteligencia muy complejo que requiere de gente preparada para ello y sobre todo una mentalidad abierta desde la dirección de la compañía.


¿Por qué y para qué hacemos MARKETING?

Volver a lo básico, siempre es importante. Hay veces que en nuestros análisis como profesionales no enfangamos en procesos de pensamiento estratégico, altamente complejos, y nos olvidamos que, a veces, en las respuestas a las preguntas más sencillas, encontramos claves fundamentales. El arte de la gestión, radica en la capacidad de elaborar las preguntas adecuadas.
Personalmente, hay una pregunta que me hago de forma constante para no perder el foco y, sobre todo para no perder el norte: ¿Por qué y  para qué hacemos marketing?
“Pues para vender” Así dicho parece una obviedad, pero no lo es tanto. El objetivo de cualquier empresa es “tener clientes”. Es decir que haya gente que compra nuestros productos y servicios, que repite la compra, que nos recomienda, etc… Si tenemos clientes, tenemos empresa y, a partir de ahí todo lo demás. La única función capaz de hacer que tengamos clientes es el “marketing” y, como decía un viejo profesor que tuve, que hacía levantarse a la gente de sus asientos, “y todo lo demás sí que son costes”. De hecho, me gusta definir el marketing como todo aquello que hace que una empresa pueda tener un cliente que le compre. Todo.
El marketing es una ciencia compleja que requiere de grandes conocimientos y de grandes habilidades. En realidad, es una de las profesiones para la que se necesita una integración muy amplia y diversa de conocimientos: psicología, sociología, estadística, matemáticas, investigación, previsión, econometría, marketing,  etc, etc,….
En mi opinión, son tres los pilares fundamentales que conforman los cimientos de un buen edificio de marketing en una empresa:

 Un alta capacidad investigadora: necesitamos “saber” y no “intuir” qué quiere el mercado, que quieren nuestros clientes, porque nos compran, cuáles son sus deseos, sus necesidades, cuales son las tendencias, los comportamientos de los consumidores, etc…. Hemos de recordar que el marketing no es una guerra de productos, es una batalla de percepciones. En marketing no se puede dar nada por sentado, ni nada por sabido. Hemos de alejarnos de los convencionalismos y ser capaces de ser objetivos en nuestros análisis. Todo debe ser puesto en revisión permanente.  Sin un buen análisis, no hay  buenas decisiones y sin buenas decisiones no hay buenos negocios.
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      Una alta y eficaz capacidad de comunicación con el mercado: debemos ser capaces de llegar a nuestros posibles clientes allá donde estén y de la forma en que quieren que les contactemos. Debemos establecer un diálogo con ellos que nos permita saber que necesitan, cuando lo necesitan y cómo lo necesitan. En este sentido el conocimiento del entorno digital se ha vuelto vital como herramienta para nuestra conexión con los clientes. Hemos de ser creativos e innovadores en nuestra forma de comunicar con el mercado. No podemos olvidar que la clave está en la relevancia y la diferenciación. Y por lo tanto debemos ser disruptivos en nuestros planteamientos. No podemos seguir haciendo una y otra vez las mismas cosas, esperando resultados diferentes.
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      Una eficaz gestión comercial: debe haber una exquisita capacidad comercializadora para que las posibles ventas que derivan de la investigación y de nuestra capacidad de comunicación, no se pierdan por el camino por cometer errores en la relación con el cliente, en nuestra capacidad logística y de distribución, en la resolución de problemas con el cliente o en los procesos de pagos.
Todo esto, de una forma muy simplificada es hacer marketing para vender. Por lo tanto si queremos vender no es posible que tengamos carencias en investigación, carencias en comunicación, carencias en distribución, carencias en la relación con el cliente, etc…. No es posible que antepongamos la intuición a la realidad, que antepongamos el inmovilismo del pasado a nuestra capacidad innovadora. Debemos dejar de lado expresiones del tipo “es que esto siempre se ha hecho así” para buscar caminos más disruptivos que nos proporcionen una nueva visión de los negocios.

Si algo ha demostrado la crisis (está y las anteriores) es que nada es lo que parece y que tenemos que estar en constante evolución. Cuando teníamos todas las respuestas, nos han cambiado todas las preguntas y muchos siguen empeñados en responder de la misma forma que siempre y siguen sin explicarse porqué su cuenta de resultados sigue sumida en el caos. 

viernes, 21 de marzo de 2014

Hacia una nueva forma de entender la "función comercial"

Más allá de los que dicen los manuales de gestión empresarial, el objetivo principal de cualquier compañía es “tener clientes”. Si tienes clientes, significa que estás “vendiendo” tus productos o tus servicios al mercado. Significa que ambos están respondiendo a las expectativas del mismo. Si tienes clientes, tienes cuenta de resultados, y a partir, de ahí, podemos empezar a hablar de todo lo demás. Si no tenemos clientes, no tenemos “nada”. Y tener clientes, es una variable que depende directamente de dos funciones principales dentro de las compañías: la función de marketing (entendida en su más amplia definición) y la función de innovación (que podría, perfectamente, ser incluída dentro de la función de marketing).

La función de marketing es una función de amplias coordenadas dentro de una compañía. Llevarla adelante con garantías supone abordar muchos aspectos que acaban configurando la oferta que lanzamos la mercado. La investigación es uno de los elementos claves para poder diseñar los productos y servicios adecuados. A partir de ahí es preciso diseñar e implementar una buena política de comunicación, de promoción, de entorno digital, de publicidad, etc, etc, etc…..  Hablamos, como siempre, de las dos dimensiones que toda función empresarial tiene: la dimensión estratégica y la dimensión operativa.

El auge de las nuevas tecnologías y la infinitud de nuevas herramientas a nuestra disposición han cambiado radicalmente la forma en la que accedemos al mercado y la forma en la que conectamos con nuestros clientes.  Las nuevas formas de comunicación han cambiado sustancialmente las formas en las que nuestros clientes desean relacionarse con nosotros. Y esto, ha supuesto también una revolución, en la forma de entender y desarrollar la “función comercial moderna”.

En un mundo como el actual, los tradicionales equipos comerciales ya no tienen cabida. El perfil del comercial, ejecutivo de ventas, asesor comercial, o como quiera llamarse en cada compañía, ha sufrido también una transformación total. No podemos abordar la relación comercial con nuestro cliente de la misma forma o con las mismas herramientas con las que lo hacíamos hace años.

Si bien el marketing ha pasado ya por esta transformación, la función comercial, la dirección de equipos comerciales y la forma en la que estructuramos los departamentos comerciales de nuestras empresas, están todavía pendientes de una transformación en ese sentido. Trabajamos con un marketing moderno, pero anclamos sus políticas en equipos comerciales, todavía, tradicionalmente estructurados, e incluso formados.

Se impone, por tanto, una reflexión al respecto de cómo y en qué están formados los miembros de nuestros equipos comerciales. Debemos preguntarnos, si más allá de un conjunto de técnicas de venta más o menos eficaces, nuestros vendedores están adecuadamente formados en labores de dirección comercial, de planificación de acciones, de marketing digital, de marketing relacional, etc…  Son herramientas que conforman la vida cotidiana de nuestros vendedores en su relación con el mercado y tenemos que estar seguros de que están formados plenamente en esas materias.
Asistimos a numerosos cambios en la forma en la que nuestros clientes quieren relacionarse con nosotros. Todavía me sorprende ver, como en algunas empresas, uno de los ratios que sigue midiéndose para valorar el trabajo de un vendedor, es el “volumen de visitas físicas”. Algo que ha perdido toda trascendencia en el contexto actual. Esto no quiere decir, que la relación personal y física con el cliente haya dejado de ser importante. Quiere decir que la forma de conectar y de gestionar se ha vuelto digital y el cliente quiere que así sea. 

Todo esto, y muchas cosas más, nos llevan a la necesidad de hacer una reflexión en torno a la nueva forma de entender la actividad comercial dentro de nuestras empresas. Para una escuela de negocios como ESIC, esto también ha supuesto la necesidad de hacer una reflexión en torno a los programas de formación en dirección de ventas y las nuevas necesidades. En este contexto, hemos llegado a conclusiones que, ya desde el año pasado, se ha convertido en cosas tangibles. Por ejemplo, la incorporación de módulo de digital business en el programa superior de dirección de ventas, o el ofrecimiento a los antiguos alumnos de este programa de nuevas herramientas de formación en marketing estratégico y operativo para complementar su formación y, así, estar más preparados para dar respuesta a lo que el mercado y los clientes demandan.


De siempre se ha dicho que “el cliente siempre tiene razón”. Bueno, esto es matizable, pero lo que si es cierto es que el cliente, hoy, quiere relacionarse con nosotros de una forma diferente. Quiere poder comunicar y quiere poder interactuar y, lo quiere hacer digitalmente. Estamos en un periodo de transición porque todavía gestionamos clientes que son emigrantes digitales, pero en apenas 5 años, todos nuestros clientes serán nativos digitales y tendremos que estar preparados para abordar la comercialización de una manera radicalmente distinta. Esto incluye actuar en el ámbito de qué tipo de departamento comercial tenemos y que tipo de vendedores o comerciales tenemos en el mercado.

viernes, 17 de enero de 2014

¿Qué buscan las empresas?

En contextos como el actual, la mayoría de las personas que están en búsqueda de empleo o bien en búsqueda de un cambio a nivel profesional, se preguntan con inquietud, qué es lo que en realidad buscan las empresas. La respuesta a esta pregunta siempre ha sido uno de los grandes desafíos para los que están buscando trabajo y, más aun,  en momentos como los actuales donde ha habido un redefinición de casi todo.
En cualquiera de los casos, una primera premisa que las personas deben tener en cuenta es que, en su decisiones de a quien contratar, las empresas innovadoras y atractivas ponen el 40% del peso de la selección en los conocimientos y experiencias de los candidatos, y el 60% restante en las actitudes, habilidades y valores que posean los aspirantes. Esto nos habla de forma contundente del gran peso que presenta en un proceso de selección cualquiera, lo que podamos dar en llamar “la dimensión no visible” del candidato.
Esta parte no visible del candidato puede concentrarse en torno a una serie de variables que son relevantes en cualquier proceso de selección y que se pueden resumir en los siguientes aspectos:
1.       Capacidad de adaptación al cambio: facilidad de los candidatos para aprender a utilizar nuevas tecnologías, para asumir nuevas responsabilidades, para poder trabajar con equipos diversos y diferentes y para ser resolutivos.
2.       Capacidad de resilencia: es decir, capacidad para salir de situaciones adversas, para encontrar soluciones a los problemas, para aceptar situaciones críticas de manera razonable….
3.       Inteligencia práctica: capacidad de las personas para concretar sus conocimientos y aplicarlos a situaciones reales. Capacidad para poder teorizar y al mismo tiempo aplicar los análisis con rapidez y practicidad. Capacidad para estar centrado en los objetivos fundamentales.
4.       Capacidad de trabajo en equipo: es decir, que las personas tengan en cuenta el trabajo de los demás. Que sepan exponer sus ideas sin imposiciones. Que sean personas polivalentes y flexibles y, con ideas renovadoras.
5.       Aprendizaje continuo: personas con alta formación pero que sigan perfeccionándose en nuevos conocimientos y habilidades.
6.       Y además, personas con espíritu emprendedor, éticas, responsables personal y socialmente, equilibradas, innovadoras, motivadoras, persuasivas y carismáticas, con agilidad mental, etc….
A la luz de estos aspectos, muchas personas piensan que las empresas buscan “super-hombres” o “super-mujeres”, pero no es así.  Todos, de una manera o de otra, tenemos muchos de esos aspectos inherentes en nuestro perfil. Es importante realizar un autoanálisis sincero que nos permita llegar a identificar nuestras fortalezas y nuestros aspectos a mejorar. Y una vez realizado este análisis, poner los medios necesarios para poder perfeccionarnos como profesionales. Las empresas viven en un contexto innovador y precisan de personas altamente cualificadas en estos aspectos. El mercado competitivo así lo exige. Con lo cual, el tema (y en esto tengo muchas discusiones con candidatos), es cómo las personas nos adecuamos a las nuevas exigencias del mercado y empresas, y no al revés. No tener esto claro, no querer perfeccionar o superar nuestras debilidades, es lo que nos deja fuera del mercado laboral.
Quizás lo que voy a decir ahora, pueda no sentar bien a algunos, pero lo cierto es que en el mercado hay muchas oportunidades laborales. Lo que ocurre es que ya no se busca lo mismo que antes, ya no se accede a esas oportunidades de la misma forma, ya no se trabaja como antes, ya no se piden las mismas cosas que antes. Es una época de cambios. Si no hacemos por cambiar, los cambios nos arrollarán y nos sacarán fuera. Tenemos que superar los convencionalismos y prejuicios del pasado y construir nuevas visiones de nosotros mismos para poder encontrar un hueco en el nuevo escenario.

La suerte, es un factor que también juega en todos estos procesos. Pero como decía Jacinto Benavente, “mucha gente piensa que tener talento es cuestión de suerte, cuando lo que ocurre es que  tener suerte es cuestión de talento”. Y el talento (unión de conocimientos+habilidades+actitudes+experiencias) es algo que se puede construir. No es algo innato. Es algo que debemos trabajar.