martes, 18 de noviembre de 2014

ENTENDER AL CLIENTE

La mayoría de los directivos, y responsables de unidades de negocios, conocen y practican a la perfección el proceso de planificación estratégica. De él, emanan todos los planes estratégicos de la empresa, tanto a largo como a medio y corto plazo, así como los planes operativos anuales de las diferentes áreas funcionales de la compañía. Estos son procesos muy depurados en casi todas las empresas y a través de ellos, damos forma a nuestra manera de actuar y proceder con el mercado y los clientes, buscando que nuestras cuentas de resultados anuales cubran la expectativa deseada.
Sin embargo no todas las empresas cuidan con detalle el proceso de inteligencia previo a la elaboración de estos procesos estratégicos, con lo que en la mayoría de los casos, los planteamientos, hipótesis de crecimiento, escenarios de operaciones, etc… sobre los cuales tomamos decisiones para establecer nuestros plan de acción, son erróneos, o cuando menos poco ajustados a la realidad. Esto es así por dos razones: primera, porque la mayoría de las empresas no cuentan con las capacidades de inteligencia necesarias dentro de la empresa y por lo tanto no hay profundidad en el proceso de investigación previo y, segundo, porque la mayoría de estos análisis se practican exclusivamente desde “dentro” de la empresa y por lo tanto la visión es muy sesgada, ya que los responsables del proceso de inteligencia y de pensamiento estratégico están completamente mediatizados por la cotidianidad de la empresa y así, al final, los análisis carecen de la objetividad que se precisa.
Pongamos un ejemplo sencillo. En realidad el gran desafío al que todos nos enfrentamos es conocer la respuesta a una pregunta clave: ¿Qué quieren nuestros clientes? Si pudiéramos encontrar la respuesta correcta a esta pregunta, en realidad todo sería más sencillo, ya que lo único que tendríamos que hacer es poner los medios para llevar hasta el cliente lo que necesita y ello sería un problema exclusivo de organización estratégica y de recursos de marketing. EL gran problema es que para saber qué quieren nuestros clientes, o lo clientes potenciales, necesitamos poder entenderles, y es ahí, donde se precisa un proceso de inteligencia serio  y depurado que nos lleve a alcanzar las respuestas idóneas. En la mayoría de los casos, las empresas no son capaces de responder a esta pregunta con objetividad  y suelen acabar respondiendo lo que “a la empresa le gustaría que los clientes quisieran de ella”. Y eso, en muchos casos está muy lejos de lo que los clientes “de verdad quieren”.
Para poder entender al cliente es necesario salir del contexto de la empresa y del mercado y fijar un marco de análisis que tenga como eje fundamental el entendimiento de “Cómo vive la gente”, como vive el cliente, cuáles son sus dinámicas de vida y si de ellas se derivan espacios que abran ventanas de oportunidad a nuestros negocios. Y si es así, a partir de ello iniciar en ese punto el proceso estratégico ordenado que nos permita tangibilizar eso en realidades (productos y servicios) que encajen de verdad.
Lo ilustro con un ejemplo antiguo pero muy claro: hace décadas, los analistas de inteligencia de SONY,  analizando las nuevas tendencias de vida entre los americanos, se dieron cuenta que a las personas les había dado por “correr”, es decir por practicar lo que entonces se llamaba “jogging” “footing” y hoy se llama “running”. De esa observación, llegaron a la conclusión que si la gente pudiera correr mientras escuchaba música, su experiencia sería mucho más intensa para ellos y de ahí derivó el nacimiento del antiguo “Walkman”. Es decir, de una tendencia de vida entre las personas, la compañía encontró una ventana de oportunidad en la que generar una nueva idea que se pudiera integrar en la vida de las personas. EL resto de la evolución de esta actividad ya la conocemos todos.
SI no entendemos “Cómo viven las personas” no seremos capaces de encontrar nuevas ideas. Pero entender al cliente es un proceso de inteligencia muy complejo que requiere de gente preparada para ello y sobre todo una mentalidad abierta desde la dirección de la compañía.


¿Por qué y para qué hacemos MARKETING?

Volver a lo básico, siempre es importante. Hay veces que en nuestros análisis como profesionales no enfangamos en procesos de pensamiento estratégico, altamente complejos, y nos olvidamos que, a veces, en las respuestas a las preguntas más sencillas, encontramos claves fundamentales. El arte de la gestión, radica en la capacidad de elaborar las preguntas adecuadas.
Personalmente, hay una pregunta que me hago de forma constante para no perder el foco y, sobre todo para no perder el norte: ¿Por qué y  para qué hacemos marketing?
“Pues para vender” Así dicho parece una obviedad, pero no lo es tanto. El objetivo de cualquier empresa es “tener clientes”. Es decir que haya gente que compra nuestros productos y servicios, que repite la compra, que nos recomienda, etc… Si tenemos clientes, tenemos empresa y, a partir de ahí todo lo demás. La única función capaz de hacer que tengamos clientes es el “marketing” y, como decía un viejo profesor que tuve, que hacía levantarse a la gente de sus asientos, “y todo lo demás sí que son costes”. De hecho, me gusta definir el marketing como todo aquello que hace que una empresa pueda tener un cliente que le compre. Todo.
El marketing es una ciencia compleja que requiere de grandes conocimientos y de grandes habilidades. En realidad, es una de las profesiones para la que se necesita una integración muy amplia y diversa de conocimientos: psicología, sociología, estadística, matemáticas, investigación, previsión, econometría, marketing,  etc, etc,….
En mi opinión, son tres los pilares fundamentales que conforman los cimientos de un buen edificio de marketing en una empresa:

 Un alta capacidad investigadora: necesitamos “saber” y no “intuir” qué quiere el mercado, que quieren nuestros clientes, porque nos compran, cuáles son sus deseos, sus necesidades, cuales son las tendencias, los comportamientos de los consumidores, etc…. Hemos de recordar que el marketing no es una guerra de productos, es una batalla de percepciones. En marketing no se puede dar nada por sentado, ni nada por sabido. Hemos de alejarnos de los convencionalismos y ser capaces de ser objetivos en nuestros análisis. Todo debe ser puesto en revisión permanente.  Sin un buen análisis, no hay  buenas decisiones y sin buenas decisiones no hay buenos negocios.
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      Una alta y eficaz capacidad de comunicación con el mercado: debemos ser capaces de llegar a nuestros posibles clientes allá donde estén y de la forma en que quieren que les contactemos. Debemos establecer un diálogo con ellos que nos permita saber que necesitan, cuando lo necesitan y cómo lo necesitan. En este sentido el conocimiento del entorno digital se ha vuelto vital como herramienta para nuestra conexión con los clientes. Hemos de ser creativos e innovadores en nuestra forma de comunicar con el mercado. No podemos olvidar que la clave está en la relevancia y la diferenciación. Y por lo tanto debemos ser disruptivos en nuestros planteamientos. No podemos seguir haciendo una y otra vez las mismas cosas, esperando resultados diferentes.
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      Una eficaz gestión comercial: debe haber una exquisita capacidad comercializadora para que las posibles ventas que derivan de la investigación y de nuestra capacidad de comunicación, no se pierdan por el camino por cometer errores en la relación con el cliente, en nuestra capacidad logística y de distribución, en la resolución de problemas con el cliente o en los procesos de pagos.
Todo esto, de una forma muy simplificada es hacer marketing para vender. Por lo tanto si queremos vender no es posible que tengamos carencias en investigación, carencias en comunicación, carencias en distribución, carencias en la relación con el cliente, etc…. No es posible que antepongamos la intuición a la realidad, que antepongamos el inmovilismo del pasado a nuestra capacidad innovadora. Debemos dejar de lado expresiones del tipo “es que esto siempre se ha hecho así” para buscar caminos más disruptivos que nos proporcionen una nueva visión de los negocios.

Si algo ha demostrado la crisis (está y las anteriores) es que nada es lo que parece y que tenemos que estar en constante evolución. Cuando teníamos todas las respuestas, nos han cambiado todas las preguntas y muchos siguen empeñados en responder de la misma forma que siempre y siguen sin explicarse porqué su cuenta de resultados sigue sumida en el caos.